当前，国际环境严峻复杂，世界经济不确定性因素增多，我国炼化产业陷入“低端过剩、高端短缺”的困局，同质化竞争愈发激烈。靠什么破解发展难题、化解风险挑战？推进公司治理体系和治理能力现代化，是撬动发展的“关键支点”。

坚定遵循“专业化发展、市场化运作、精益化管理、一体化统筹”治企准则，中国石油着力提升炼化新材料业务治理能力，于变局中开新局，筑牢应对风险挑战的坚实底座，全方位推动治理现代的“炼化实践”走深走实。

——向转型升级的方向迈进，着力调整优化结构，这是一次坚持专业化发展的变革。

——向市场要销量、要效益，建立现代营销新模式，这是一次强化市场化运作的转变。

——向打基础、立长远的工作倾斜，坚持低成本发展战略举措，不断提升运营质效，这是一次推进精益化管理的探索。

——向全产业链核心利益聚焦，打破“围墙界限”看全局，这是一次遵循一体化统筹的凝聚。

炼化新材料业务规模实力持续提升，与2020年相比，2023年原油加工量、乙烯产量分别增长18.8%、26.1%；产品结构不断优化，从2021年到2023年，新材料产量增长150.5%，新产品产量增长226.5%；创新创效能力不断增强，2021年以来，上市业务利润保持在300亿元以上，成本指标连续下降……中国石油奋力开创炼化新材料业务高质量发展新局面。

坚持专业化发展

瞄准“新赛道”

转型升级问道“新蓝海”

随着我国炼化产业快速发展，大宗产品产能过剩、附加值低与高端差异化产品短缺的矛盾日益凸显。国内炼化产业多元化程度偏低，产品“含金量”亟待提升。产品竞争力不强，成为炼化产业专业化发展中的突出问题。

面对这道无形的“藩篱”，向产业链中高端迈进，成为炼化企业专业化发展的不二选择。对于中国石油而言，“几个牌号包打天下”已成为过去，中国石油必须拿出“啃硬骨头”的决心转型，才可能跻身市场“蓝海”；必须以钉钉子精神推进创新创业，才能锻造“产品巨人”。

近年来，中国石油瞄准“新赛道”，集中力量加快布局新材料、氢能、CCUS等战略性新兴产业，推进炼化转型升级；持续优化产品结构，实施“新材料提速工程”，推动炼化业务从“燃料型”向“化工产品和有机材料型”转化；持续推进“减油增化”“减油增特”“减碳增绿”，进一步提高产品竞争力，着力打造“产品巨人”，加快迈向“炼化生精材”产业链中高端。

今年上半年，独山子石化公司在国内首次实现用气相法生产POE，在溶聚丁苯装置上开发双嵌段丁苯橡胶SB1205新产品。兰州石化公司新材料产量创历史同期新高。其中，高压电缆料2240H和高刚车用聚丙烯EP100N产品产量分别较去年同期增长110%、283%。大庆石化公司研发的B型氯化聚乙烯专用树脂，耐寒、耐老化、阻燃性更强，市场热度高企。锦州石化公司世界级针状焦生产基地建设进入冲刺阶段，推动产品“强链”升级。吉林石化公司的乙丙橡胶J-4090在汽车密封条应用领域实现对进口产品的替代……

抚顺石化公司石油一厂成型车间的包装生产线，是传统石化产业转型升级的一道亮丽风景线——一排排板蜡经自动包装机包装后，由流水线输送至装车。近年来，抚顺石化充分利用“石蜡大王”的优势，通过与新技术、新产业融合，推动转型升级轻量化，不仅实现包装生产线减员过半，而且让生产线上的脏、累、苦成为历史。

“小车间”的华丽转身不止于此。抚顺石化始终致力于产品迭代、产业升级和科技自立自强，依托大庆原油高含蜡的资源优势，不断探索石蜡产品链延链、补链，做大做全做精石蜡，打造世界级石蜡、润滑油生产基地。

5月2日，由抚顺石化生产的“昆仑”牌微晶蜡完成集装箱装船，分别驶往意大利和巴西，进一步提升了中国石油石蜡产品的国际影响力。

经过长期的探索实践和发展，中国石油海外业务规模和效益显著提升，国际化经营取得显著成果，却也面临海外业务专业化发展不平衡、不充分等现实问题。

聚焦这一突出问题，中国石油积极开展海外业务专业化重组，最大化发挥自身特长——上中下游一体化，服务保障业务齐全，专业技术集中配套。基于此，海外炼油业务专业化管理逐步走上正轨。

2023年初，炼油化工和新材料分公司正式承接海外炼化业务专业化管理，扬帆出海，发挥专长。

近年来，炼油化工和新材料分公司“因企制宜”，针对不同国别、股权、运行管理模式履行管理职责，“一企一策”筹划海外炼化企业发展，紧紧围绕重点资源国开展化工布局研究，增强海外炼化业务管理合力。

中国石油（哈萨克斯坦）奇姆肯特炼油公司厂区内，干净的道路两旁郁郁葱葱，小鸟不时飞过，清新的空气令人神清气爽。作为在炼厂成长起来的老员工，该厂生产部经理鲁斯兰坦言：“如果继续坚持老炼厂的工作模式，我们可能会停留在上个世纪。”他说，中方管理人员带着大家一起创新，运用新工艺和新流程，用“专业”让企业实现高水平发展。

强化市场化运作

观大势练内功

用好市场“无形之手”

当前，国内炼化产业竞争主体愈发多元，唯有转变“以大为强”的惯性发展思维，从传统销售“蝶变”为现代营销，才能在激烈的市场竞争环境中站稳脚跟。

——扭转“重生产、轻市场”的传统观念，让市场成为生产“指挥棒”。

推进现代营销，首先要有经营的思维。各炼化企业做好产销优化，让生产与市场“同频共振”。

“从前产品不愁销路，我们都是以产定销。但步入买方市场后，生产的产品一定得‘对路’。”谈起销售观念之变，云南石化营销调运部的李树亮颇有心得。

云南石化从“生产型”向“经营型”转变，与销售企业紧密衔接，根据市场需求，动态调整航煤加氢等装置的生产方案。在市场销路低迷的情况下，云南石化上半年航煤收率同比不降反升，实现“逆市上扬”。

察当前之“形”，谋长远之“势”。

随着炼油总产能过剩矛盾日益突出，把准市场脉搏做精“减油增化”“减油增特”成为大势所趋。

2023年，中国石油炼油特色产品年产量较2020年增长了31%，其中保税船燃增幅高达129%，“增特”比例持续提升。辽河石化生产高附加值“明星”产品，为客户量身定制水工沥青产品，勇闯高端改性沥青“蓝海”市场。

深入推进“减油增化”，兰州石化长庆、独山子石化塔里木两套乙烷制乙烯装置投运，成为低成本创效的“增长极”；广东石化“揭”开新局；广西石化、吉林石化掀起炼化一体化建设高潮，“增化”不断取得新进展。大庆炼化与华东化工销售开展产销合作，聚丙烯电缆导管专用料H2464被指定为电力电缆导管行业唯一推荐的国产原料，填补了国内市场空白。

做好现代营销，还要充分运用贸易手段。不仅“一切向市场看”，更要让市场“为我所用”。

炼油化工和新材料分公司指导带动各炼化企业积极开展金融衍生业务，利用套期保值从“被动接受价格”到“主动管理价格”，研究原油及产品实货定价机制，形成库存战略保值方案，将油价行情波动的风险化为巨大的创效机遇。

截至目前，共有19家炼化企业开展套期保值业务，保值规模同比增长74%，从零起步、量效齐增，在风云变幻的市场中把握主动权。

——用好“听见炮火”的力量，以体制机制改革激发营销潜能。

“化工已经不再是从前的化工。产品过剩趋势难以逆转，但中国石油化工产品产量仍将呈几何级增长。我们必须守好业务链‘总出口’，为新增产能营销做足准备。”炼油化工和新材料分公司化工销售事业部相关负责人说。

一场影响深远的改革拉开序幕。

化工销售事业部完成组建，布局全新管理架构，统管化工营销策略，为“商海作战”提供指引，建立核算体系，找出“增效”路径。华北化工销售公司转为化工销售运营中心，着手集成管理各区域化工销售业务，全面补强化工销售力量，按10个专业线条加强销售管理，向规范、系统、高效目标迈进。

“抱团”闯市场，炼油特色产品“改”出统销新活力。

4种炼油特色产品进入统销“阵容”，相关业务“转”出集群效应，提升了市场话语权。保税船燃发展壮大，石蜡营销网络逐步完善，“一企一策”推进低硫石油焦销售，保税船燃、石蜡和低硫石油焦的市场份额均勇夺国内第一。润滑油公司持续优化完善营销工作体制，提供全生命周期高质量、差异化润滑服务解决方案，产品销量重回200万吨以上。

推进精益化管理

全过程“精”字当头

向管理要活力、要效益

世界一流企业，无一不是管理一流的企业。“打铁还需自身硬”，炼化企业迫切需要解决管理方式粗放等问题，构建先进的管理模式，增强竞争优势。

精益化管理，正是提升治理现代化水平、实现用管理创造价值、提高投入产出比的有效途径。对于炼化企业而言，如何以精益化管理为抓手，持续改进和消除浪费，提升整体质效？

——在推动体制机制创新的过程中，运用精益化管理理念和方法，围绕“专业化、归核化、扁平化”目标推进改革，激发企业新活力。

实施“专业化”管理，把专业的事交给专业的人来管。

今年年初以来，中国石油推动炼化新材料业务开展事业部制改革，重塑组织架构，成立了5个事业部，管理效能不断提升。“从前，公司没有专门管理未上市业务的部门，各炼化企业的相关问题都要与总部部门对接。”相关事业部负责人对改革带来的变化深有感触，“现在，有了专门的事业部，也聚集了更多懂业务的人，各炼化企业直接与我们对接，我们将总部的要求和企业诉求结合，把相关工作做得更细致、更精准了。”

实施“归核化”管理，实现主营业务做强做优、低效无效业务应退尽退。

各炼化企业按照集团公司总体方案，根据“四个一批”的要求，不断深入推进改革，整合核心业务，甩掉包袱、轻装上阵。业务不在于多而在于精。只有聚焦主责主业、有效利用资源，一条高效益的业务链才能在炼化企业形成。

实施“扁平化”管理，缩短管理链条，让组织模式更趋合理。

推动联合运行部建设、调整生产组织模式，已是炼化企业生存发展的必由之路。天山脚下，针对老炼化企业装置布局分散、工艺关联性差、管理层级多等实际情况，独山子石化主动求变，实施生产单元扁平化改革，撤销分厂建制，将18个联合车间重组为10个联合运行部，同时压减二、三级机构和本部人数，实现了组织精干、人员精简。

管理更高效、人力资源配置不断优化、员工的工作热情和积极性更高……实践证明，源源不断释放的改革红利，为炼化新材料业务可持续发展创造了条件。

——在推动装置长周期运行过程中，运用精益化管理理念和方法，筑牢安全生产防线，用大平稳“孕育”大效益。

向一切没有价值的工作“开刀”，向一切有价值的工作倾斜。炼化新材料业务发展步履铿锵、行动有力，在推进装置长周期运行上不断前进。

管理的优化，为生产运营赋新能。

从兰州石化通过智能主导使装置平稳率达100%、自控投用率达99%以上，到广东石化建成34套智能化系统，实现关键机组、机泵在线监测覆盖率达100%，炼化企业深耕数字化转型、智能化发展“新赛道”，开启了“智变”新征程。

和传统的管理手段相比，数智技术的应用，让炼化企业实现了远程巡检、自动监测、故障预警等目标，不仅降低了时间成本和人力成本，还增强了装置的可靠性。

管理的量化，成为大检修全过程受控的保障。

大检修，是装置实现下一个长周期平稳运行的起点，也是安全平稳生产的底气。为做好装置的全面“体检”，炼化企业推行精益化大检修管理，加强安全、环保、质量、进度、费用的全方位精益管控，至关重要。

以四川石化为例，进行精益化大检修管理后，四川石化把每一项检修项目集合成一个工作包，以便检修相关人员掌握工序资源信息及每日工作任务。“这样的‘工作包’管理方法，明确了每一个检修项目的工作量，大大提高了检修效率。”四川石化机动设备部副经理李腾说。精益化大检修管理正从试点、示范向全面推广不断迈进。

管理的细化，体现在日常生产的各环节。

编制规范细致的检修管理手册；每次关键机组特护，都实行“机电仪操管”五位一体管理；打开装置的日常检查表，关键性指标多达百余项……精益求精，是炼化企业不变的追求。炼化企业愈发精细的管理，正为装置实现“安稳长满优”保驾护航。

如今，精益化管理已成为推进炼化新材料业务治理体系和治理能力现代化的重要“动力源”。

数字是体制机制改革成效最好的佐证：2020年以来组建联合运行部59个，退出非主营、低端低效业务214项。27家炼化企业中，22家从“3年一修”转为“4年一修”，5家从“4年一修”转为“5年一修”，检修工期控制到45至55天。

遵循一体化统筹

走出炼化“围墙”

谋求整体优势最大化

长期以来，炼化企业被称作“围墙”企业，各家企业一心只为做好“墙内文章”。近年来，走出“围墙工厂”，协同增效、协调发展，已成为炼化人的理念与共识。

炼化新材料板块加强统筹协调，充分发挥整体优势、强化统筹配置，健全完善生产经营协同运行等机制，推动整体价值和效能实现最大化。

一个“跨”字，激发出握指成拳的澎湃能量。

推动“大资源平衡”，“跨企业”配置增效益。

炼油化工和新材料分公司绘制新疆地区原油资源可视化地图，分析29种原油品质，依靠分子炼油匹配加工流程，为炼化企业“量身定制”原油资源。“我们与炼油化工和新材料分公司保持高频次的沟通对接，持续跟踪原油市场变化，结合原油性质和吨油加工效益预测情况，精心配置‘原油篮子’，实现效益稳增长。”克拉玛依石化公司规划和科技信息部经理路军平说。

强化“大人才”概念，“跨区域”共享显才能。

从去年10月开始，广西石化项目建设现场迎来了一个“重点工程专家组”。他们常驻建设现场，参与各类例会、方案评审会、管理策划会，累计提出合理化建议90余项。针对现场人员化工装置设计管理经验、项目管理经验不足等问题，炼油化工和新材料分公司从系统内抽调工程建设经验丰富的专家，以“专班化服务”提供助力。

汇聚创新合力，“跨界”合作向高端。

打造炼化新材料业务“十条龙”重点任务攻关体系，将产学研用紧密结合在一起——辽阳石化与昆仑工程共建“聚合物工程技术实验室”，打造新型聚酯、尼龙66等技术领域科研合作平台；石化院积极推行“大兵团”作战模式，与大庆石化、寰球工程等企业联合建成千吨级POE中试装置；工程建设企业积极加强衔接，一系列自主技术“走下”实验台，完成工业化设计，17个工艺包通过审查。

从谋一域到谋全局，各炼化企业从产业链中寻找联结“纽带”，确定业务协同方向，以通盘布局思路加强一体化统筹。

携手上游锻造绿色产业链。在乌鲁木齐石化15万吨/年二氧化碳回收利用项目现场，机器轰鸣，二氧化碳装车运往新疆油田、注入地层，将高浓度二氧化碳气体“变废为宝”；吉林石化将转型升级项目与吉林油田风光发电项目“联动”，该项目成为中国石油首个100%使用绿电的化工项目，形成绿色低碳发展“吉林模式”。

发挥中国石油整体协同优势，联合昆仑银行推出“化销贷”服务，携手打造共生共享的“化销产融生态圈”；与国际事业公司的交流合作机制日趋完善，原油采购管理进一步加强、采购策略更优化……炼化新材料业务走出“围墙”、放眼全球，一体化统筹的眼界更广、道路更宽。

纷繁世事多元应，击鼓催征稳驭舟。炼化新材料战线将继续坚持“四个坚持”兴企方略和“四化”治企准则，不断释放管理效能，驰而不息深化治理体系和治理能力现代化实践，推进转型升级和高质量发展，为中国石油建设基业长青的世界一流企业作出新贡献！